La delegación de responsabilidad

Liahona  agosto 1960,

La delegación de responsabilidad

por el élder Sterling Welling Sill

Uno de los renombrados generales de la Segunda Guerra Mundial pronunció un discurso con el nombre ‘El Arte de Delegación’. Este tema es uno de los más importantes de todos los campos de la responsabilidad administrativa, y el orador presentó algunas sugerencias excelentes sobre la manera de llevarla a cabo.

Los primeros comandante militares, comprendiendo que era imposible estar en todos los sitios del campo de batalla al mismo tiempo, nombraron subalternos y les señalaron misiones particulares a cada cual para que dirigiera cierta parte de la batalla. Es de por sí evidente que con tal nombramiento el subalterno debe entender qué es lo que se espera de él. Debe saber en qué consiste su autoridad y responsabilidades. Debe entender que tendrá que responder al General por la forma en que emplea su autoridad.

En cualquier empresa que exige los servicios de más de un hombre es menester la misma forma de proceder. Ningún administrador puede encargarse de todos los problemas que surgen en los negocios, las operaciones militares o el trabajo de la Iglesia. Por tanto, su deber principal consiste en dividir y delega esta responsabilidad, y entonces ver de que cada uno cumpla con su cometido. Son tan numerosas las tareas que se requiere cumplir, y a la vez son tan pocos los detalles que el administrador puede dirigir personalmente, que, si la obra ha de llevarse a cabo, es preciso que haya esta delegación o lo que se ha llamado ‘descentralización coordinada’.

Uno de los ejemplos clásicos de delegación se halla en la Biblia, y ocurrió en la primera parte de los viajes y la historia de los hijos de Israel. Moisés estaba trabajando desde el amanecer hasta el anochecer queriendo hacer todo el trabajo él mismo, escuchando las dificultades y quejas de su pueblo. A pesar de lo mucho que se afanaba, había grandes multitudes que esperaban su turno para ser oídos. Esto causó alguna disensión y murmuraciones entre ellos. Jetro, suegro de Moisés, observando esta confusión, dijo: ‘No haces bien’. Entonces aconsejó a Moisés que escogiera hombres capaces y los pusiera por ‘caporales sobre mil, sobre ciento, sobre cincuenta y sobre diez’, para que juzgaran e instruyeran al pueblo. Es decir, bajo la dirección de Moisés debían asumir esta responsabilidad de ser directores. Moisés aceptó el consejo de Jetro y dio parte de su autoridad a otros. Si surgía un problema, era resuelto, de ser posible, en la escala menor. Los problemas de mayor importancia llegaban a una escala mayor; pero solamente los que ninguna otra persona del campamento podía resolver, eran los que llegaban hasta Moisés.

En nuestra época, así como en los días de Moisés, toda la autoridad de la Iglesia reposa en el Presidente de ella, pero éste no puede hacer todo el trabajo. Por tanto, igual que Moisés, debe delegar parte de su autoridad y responsabilidad a otros oficiales, entre ellos, presidentes de estaca, obispos, etc. Tampoco éstos pueden efectuar toda la obra que les viene por delegación, de modo que ellos, a su vez, la dividen y otorgan parte de su autoridad y responsabilidades a otros que trabajan bajo su dirección. Cuando se lleva a cabo debidamente esta manera de proceder, todo el que obra en la Iglesia tiene su responsabilidad particular, así como la autoridad particular para llevarla a cabo.

Por supuesto, la idea de delegación es absolutamente necesaria, y la  eficacia  con  que  se  hace  y  se  recibe  esa  delegación  influye grandemente en todo nuestro éxito. La delegación de responsabilidad ayuda a descentralizar la responsabilidad y da a todos la oportunidad para prestar servicio. Es la mejor y única manera de llevar a cabo el trabajo.

En vista de que la mayor parte de los problemas pueden resolverse en el peldaño o escalón más bajo de la escala administrativa, debe hacerse todo esfuerzo posible por resolver las dificultades y efectuar la obra de la Iglesia lo más cerca posible de su origen, a fin de que únicamente los problemas serios lleguen al Presidente de la Iglesia.

Hay algunos directores que aparentan delegar, pero retienen para sí mismos la esencia del trabajo o del puesto. Esto significa que en cuanto a fines prácticos, no se otorgó ninguna delegación en efecto. Es decir, no puede llamársele delegación verdadera, si el obispo da cierta responsabilidades a sus consejeros y luego, porque cree que él mismo puede hacer mejor el trabajo, suspende la delegación cada vez que surge un asunto importante. De esa manera, el consejero nunca sabe en qué consiste su autoridad verdadera, o si el obispo ya lo antecedió; ni hay manera alguna en que pueda lograr el desarrollo en su puesto. Tampoco puede llamarse delegación verdadera, si se da el trabajo pero se retiene el mérito. A fin de que pueda lograr el éxito, la delegación no puede ser en parte solamente; ni tampoco puede otorgar la autoridad con una mano y luego quitarla con la otra. Sólo cuando se recibe en forma completa, se puede aprender la responsabilidad.

Uno de los tropezaderos de la delegación de autoridad es la creencia que tienen algunos directores, de que ellos mismos tienen que hacer el trabajo, si quieren que salga bien. Pero ¿cómo van a desarrollarse otros directores? El que dirige tiene la obligación de preparar a aquellos que están bajo su dirección, para que sean mejores administradores que él, y preparar no sólo a uno, sino a muchos, para que puedan asumir su puesto en caso de que él ya no pueda. Sobre la lápida de Andrew Carnegie se halla esta inscripción: ‘Aquí yace un hombre que supo reclutar para su servicio hombres mejores que él’.

El buen director no trata de resolver todo problema personalmente, pues al grado en que el administrador esté resolviendo todos los asuntos, sus subalternos usualmente carecerán de disposición para tomar la iniciativa y, consiguientemente, nunca se desarrollarán a sí mismos. El que delega la autoridad puede enseñar a la persona sobre quien ha delegado la manera de encontrar la resolución correcta, por medio de preguntas y sugerencias.

Teodoro Roosevelt, en un tiempo presidente de los Estados Unidos, dijo que el mejor  administrador es aquel que tiene la prudencia suficiente para escoger buenos hombres que efectúen lo que tiene proyectado, y suficiente dominio sobre sí para no inmiscuirse cuando lo estén llevando a cabo.

Por otra parte, delegación no es abdicación. El director no pierde su autoridad ni su responsabilidad cuando la delega. Continúa siendo el responsable y debe garantizar el éxito de aquel a quien delega la responsabilidad. No puede delegar y luego volver la espalda a lo que suceda después. Debe supervisar, instruir y animar a aquel a quien se ha dado la responsabilidad. El administrador puede delegar su autoridad pero no se deshace de su responsabilidad. Delega su responsabilidad sin perderla. Delegación sin dirección es irresponsabilidad. Tampoco puede decirse que ha habido una delegación verdadera si no se acepta por completo la responsabilidad. No debe permitirse que la incompetencia o falta de disposición por parte de la persona pase inadvertida o sin evaluarse, en lo que concierne a la aceptación de la responsabilidad. Al contrario, aquel que tiene la responsabilidad principal debe percatarse inmediatamente de esta falta de disposición.

Así como la delegación no significa obligación, la aceptación de responsabilidad tampoco significa usurpación. Cada cual debe obrar dentro de los límites del sistema de la Iglesia y la autoridad que se le ha dado. Todo administrador que forma parte de la cadena debe conocer su trabajo y estar capacitado para subdividir y delegar eficazmente. Debe conocer a quién está dando la autoridad y estar seguro de que la tarea está dentro de los límites de la capacidad de la persona; que puede dedicar y que dedicará el tiempo necesario para cumplir debidamente con el encargo.

Una de las dificultades más serias sobre el asunto de la delegación correcta es saber escoger al hombre apto a quién se va a dar la responsabilidad. Cuando se le da a un hombre una posición de responsabilidad, debe ser elegido principalmente por su mérito y su habilidad particular para hacer esa obra mejor que cualquier otro. Podemos ver ejemplos en algunas situaciones políticas, en las que a alguien le es dado un empleo en calidad de favor o pago de alguna deuda. Los que ocupan estas posiciones pueden ser cambiados de un puesto a otro sin consideración a su aptitud o habilidad particular. Pero el éxito se logra con mayor eficacia si se elige a los hombres porque su aptitud particular se presta a la efectuación de la obra deseada. No escogemos a las personas que van a ser médicos, abogados, agentes, profesores o conserjes, sencillamente porque nos simpatizan; ni al fin de determinado período los colocamos a todos otra vez en un montón y jugamos de nuevo un albur para ver quién será el médico y quien será el profesor. El agente de ventas o el conserje podrán ser hombres tan buenos como el médico, pero tropezarían con dificultades en la sala de operaciones si tuviesen que practicar una cirugía complicada.

Tampoco nos parece muy lógico tomar a un hombre que está trabajando eficazmente con los jóvenes del sacerdocio aarónico y ponerlo en algún departamento para el cual no tiene ni la habilidad ni el interés. Es cosa sabida que los hombres y las mujeres no cambian ni pueden cambiar sus intereses e inclinaciones en sucesión rápida, para que correspondan con diversas ocupaciones. Es cierto que los miembros de la Iglesia deben tener varios intereses, pero el conocimiento, habilidades, actitud, hábitos y entusiasmo no pueden cambiarse con la misma facilidad que un sombrero de una cabeza a otra.

En el asunto de la delegación y responsabilidad en la Iglesia, estamos tratando con el sumamente importante propósito de lograr que las personas lleguen al reino celestial, y necesitamos hombres sumamente hábiles para determinadas cosas. Entonces se debe instruir eficazmente y supervisar adecuadamente a cada uno sobre los que se ha delegado y desarrollar en ellos su aptitud particular hasta el grado más alto.

Aun después de  hallar al hombre indicado para cada puesto en particular, no debemos abandonarlo después de hacerle la delegación y permitirle que siga su propio camino. Continúa siendo la responsabilidad del administrador supervisar su trabajo y suministrarle la orientación y dirección necesarias.

La delegación eficaz claramente debe señalar el campo de la responsabilidad. Debe ayudar a establecer los fines y propósitos principales. Debe haber seguridad de que aquel a quien se hace la delegación tiene no sólo la aptitud, sino que acepta completamente la responsabilidad. No podemos destacar en exceso la importancia de la aceptación. Si hay aceptación completa, entonces la delegación debe hacerse sin reservas. El administrador debe delegar el puesto completo con todas sus satisfacciones, prestigio y significado espiritual. Con esto se ofrece una aspiración digna de la dedicación más noble, tanto por parte del que hace la delegación, como del que la acepta.

En el arte de la delegación están comprendidas algunas de las habilidades administradoras más importantes. Debemos estudiarlo constante, completa y continuamente, y entonces llevar nuestros estudios a la práctica.

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